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皇包车创始人分享: 用户需求实战手册

归档日期:05-01       文本归类:白石市      文章编辑:爱尚语录

  本文整理自案例解码对孟雷的采访,复盘皇包车创业历程。希望你读完后对「用户需求」有更深理解,帮助创业路上的你加速成长。

  今年3月,境外中文包车游平台「皇包车旅行」获红杉资本领投5000万美元C轮融资。在阿里、腾讯两大巨头双双杀入出行领域,已成一片红海之时,皇包车何以破局而出?

  皇包车在15年年中正式上线,进入海外出行市场,那时候巨头林立,格局基本确定,我们为什么还要进入呢?

  首先说一个观点:什么叫垄断?我认为不停地迎合用户需求,且很好地匹配他,这样才能垄断下去。所以只要找到用户需求,就有机会破局。

  比如九十年代,能去就行,去哪儿无所谓。香港、澳门、越南哪儿都行,高效的解决方式就是团购,50个人一起买机票、订酒店。

  13年后,除了个性化需求之外,人变得懒了。懒是现象,背后原因是用户出行频率增加了。

  比如一年只赚5万,出去一次花2万,占比也很高,所以决策成本非常高,用户也愿意花时间。当每年可以赚100万,一年出去4次,用户就不愿费那么大力做决策。

  所以「懒+个性化」需求,是新的需求趋势,而且当时市场上还没有「垄断」方案。

  老的所谓垄断者和新进入者各有各的优势,都从各自角度出发,去匹配用户的这种需求变化,大家都是有机会的。

  过去五年,整个大陆出境游(包括港澳台)市场,呈两位数增长,17年呈个位数增长。但你拆开看,把港澳台和出国游拆开,出国游还是接近20%更高速增长。

  因为当用户收入结构变化,物质上有更多保障的时候,就有诉求去看看这个世界别人在怎么生活,了解别的地方在发生什么。

  这个冲动是基因里带的,每个人从降生之初,带了一个东西——好奇心。希望体验不同的东西,这是一个不可逆的过程。

  而且目前国内拥有护照才百分之六点几,未来还有很大的空间,十年到十五年高速增长是必然。

  行业核心竞争要素包括产品、运营、技术、团队、服务等,我们研究发现:从13、14年这个节点往前,过去是流量分发效率,谁的效率高,谁能成为最大的OTA。

  从13、14年开始,就是谁能更好满足用户个性化需求,拼的是服务,这是最重要的,是活下来的最根本的根基。

  所以对用户来说,不需要自己定制方案,他只需要看你给他定制的方案满足不满足他的需求。甚至应该做到消费者基于对品牌、服务的信任,不需要思考做判断,那就说明服务线. 战略收缩,聚焦用户

  但你发现,蛋糕确实很大,万亿市场。实际上这么分散的目的地,这么复杂的供应链,用户行为低频、高价,决策成本高。要想切入,其实难度很大,服务好两端是非常不容易的。

  我们想服务所有中国出境游的用户,通过我们对两个痛点的分析,懒和个性化,谁最懒?谁最追求个性化呢?一定有钱人,钱多、时间少,基于这个逻辑,所以只做中高端用户。

  我们还去商场扮成一些第三方服务机构,去调研,去和用户聊天,做了大量研究,确定我们的人群画像基本是这样的:

  我们发现目标用户在家庭出行这个场景中,对舒适性、安全性要求越来越高,在目的地需要一个专业的服务者。

  所以我们先做了目的地接送机、包车服务,做切入点。而且我们的服务特别好,用户只要体验过一次,之后不会再选择自驾或其他方式。

  之后用户在目的地的吃喝住玩、交通,我们都希望提供,这个希望不是我们本身冲动,而是来自用户要求。

  比如用户在这儿玩一天,明天去迪士尼,要求我们门票能不能帮忙买掉,他就希望有这样打包的需求。

  所以基于包车游这个场景和方案,如果用户有其他需求,我就会做相应的品类延伸来满足。只要皇包车的这部分用户群体不发生变化,我就一定不会单独去做其他业务。

  找到市场切入点只是开始,要想在市场获得长久发展,则必须重新确立自己在价值链中的位置,做价值链重构,这一系列做法仍要以用户需求为基点。

  皇包车在做重构时,我们发现这个链条上有一个关键因素——地接社。要想在海外出行领域取得突破,这个角色绕不开。

  海外出行,在目的地有个角色叫地接社,在当地承接国内零售商的需求,采购机票、酒店、导游、找车。他们其实就是一个组织者,自己不具备重资产,但是赚取了很多利润。

  这个组织人员构成很松散,每个地接社三个人到三十人不等,分布在几十个国家、上万个这样大大小小的地区。没有信息化、体系化,品控也很难保证,导致的直接结果是服务质量参差不齐,用户体验也不是很好。

  然后我们就在这个层面做了很多东西,在海外派驻员工,组织当地服务者。我们等于是一个全球统一的当地的服务者、导游、司导的管理公司,我们有自己的管理体系、信息化手段,不管从运营的效率,还是品质上,都远远优于他们。

  这样我们的服务是标准化、一体化的,用户对我们有好感、有记忆,下次来还联系你。久而久之,我们就取代了地接社这个角色。

  地接社利润相当厚,平均37%的毛利应该是有的。但是这个利润我认为是有问题的,他的付出和他的回报完全不成正比。比如几个人在当地搞一搞就能赚那么多钱,我认为完全不合理。

  取代他们之后,我们将所得利润,除了给当地运营、提供更好服务之外,大部分基本上反哺给了用户。这样在价格和服务上,我们都非常有竞争力,用户对你也认可。

  这两件事之后,皇包车在价值链上算是有了自己的位置。这些做法,依然是从用户需求出发,想着怎么能给他们更好的体验、服务,无论做什么事,这个点不能变。

  如何做好产品和服务,我们分别搭建了两套体系,一套是公司端的,一套是用户反馈端的。

  皇包车除了吃喝住玩等延伸服务之外,最具核心竞争力的是我们的华人司导。如何管理运营这一批人,当然有各种各样的手段,有评分、星级,从报名之后的审核,甚至做了非常庞大的题库来筛选、考核。

  我们的流程体系拿出来可以讲两天,非常严密:加入审核、怎么考试、实习期怎么过,需要参加什么培训,上个月因为讲解不好被扣了1分,那这个月需要参加什么培训才能上岗……

  方法非常多,有成型的方法论,星级、评价、识别、奖惩制度,这个是硬性的,不多说。

  管理体系、制度有很多,这个东西怎么去用,我认为需要建立在价值观之上。决胜的根本是我需要让那些人相信我的价值观——传递爱与信任,这也是皇包车的文化、核心价值观。

  我认为所有的规则只是底线,真正的价值观驱动、真正的社群文化才能让这些服务者在这个平台上得到自我想实现的东西,才能更好地服务用户。

  皇包车司导有一个特点,叫个性化标签突出,比如擅长品酒、懂历史人文、会弹钢琴等,如何做到将颗粒度划分得这么细呢?

  我们的海外人员大部分是HR出身,会有面试和专业的方法来判断。人的能力认可有两种,一种是某个第三方机构认可的证,比如会计证、翻译证;一种看你过去的案例。通过面试和审核,把这些能力标签细化出来。

  这些东西现在沉淀下来,并没有完全商业化,这是我们未来很大的竞争力——每个人差异化去为用户提供服务。

  比如我是上海人,我去海外玩,正好找到一个海外华人,习惯跟我一样,我会觉得非常亲切舒服,这就是不一样。

  就是这种专业、标准又个性化的服务,成就了皇包车在用户中的良好口碑,使我们成为华人海外出行的第一选择。

  公司最关心的一个数据叫「非常满意度」,定义为用户主动给你超过XX字的好评。不是一个好评按钮,只有用户写了50字、100字的好评才算数。

  我们要看一天中非常满意的评价占总订单的比例,现在非常满意度将近20%,这是我非常自豪的一件事。

  除这个维度外,用户在产品体验的数据节点、闭环也非常多,我们会做分层,一直往下拆,拆到非常细,从CEO拆到最后的实习生。他可能是一个派单员,他要明白今天优化一个小闭环的值,会为用户哪个点提供价值,他非常清晰。

  就是让所有人对用户反馈敏感,只有这样,才能保证所有环节做到用户满意最大化。

  好的产品,用户自己能体会到。你给他超出预期的服务,他也会带给你超出预期的回报。

  这也正是皇包车在全球范围内,尽管要比自驾成本高出30%~40%,却在用户量、客单价、复购率能够全面持续提升的原因。

  「只要围绕用户需求做事,增长其实很简单。把服务做好,超越预期,去支撑口碑,公司用方法把口碑放大传播,这就是用户增长的逻辑。」

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